一种关系就是以消费者为中心，没有消费者认可就没有价值，像医院没有病人来看病就没有价值，所以必须要得到病人的认可。三种属性包括内在属性、精神属性和外在属性。内在属性是品牌载体的基础，以优异的质量满足消费者的物质性需求；精神属性是品牌载体的核心，以独特的文化和价值观念，满足消费者精神需求；外在属性是识别系统。价值在于传播，传播加强消费者对品牌的认识，传播费用转化为品牌的一部分资产。这就构成了品牌概念的模型。
制定“一二三四五”战略框架
东直门医院有悠久的历史，地理位置优越，专家众多，专科与学科领先。但基础建设落后、就医环境差、财政投入不足、人员包袱重，由于地处中心城区，大医院林立，这是劣势。
看到问题，我们制定了“一二三四五”的战略框架结构。
“一”就是一个中心，就是以病人为中心。
“二”是两个基本点，一要发挥中医的特色和优势，二是要提高综合服务能力。综合服务能力恰恰是很多医院所忽略的。如果一个医院没有服务能力，只能是一个门诊部。所以说两个基本点必须坚持，缺一不可。
“三”是三个要素，是技术、服务和管理，实际上现在很多医院主要是管理不到位，服务也因管理不到位而不能满足患者需求。
“四”是四项任务，即人才培养、社会服务、行业示范、科学研究。
“五”是五项措施，即巩固根据地、占领制高点、媒体宣传、公益树形象，集团化辐射。
品牌战略的五大步骤
医院品牌战略的实施步骤，大概有五个。
第一步是医院定位按照就医导向、差异化、个体化、动态等原则；打造社会的知名度和美誉度。在东直门医院门诊大厅和国际部内，有一副对联“东南西北寻医问药看中医首推东直门，望闻问切衷中参西求奇效以德做药引。”这就是我对东直门医院的定位。第二步是培育品牌。打造名科、名医，医院的核心竞争力就是有没有一支庞大的专家队伍。第三步是维护。第四步要懂得如何包装；第五步是传播，品牌没有传播就没有价值。这就是品牌管理实施的五个步骤。
医院提出，没有满意的职工，就没有满意的病人。实际上就是要做到“鼓励一线、突出精英、兼顾各方、保障整体。”鼓励一线就是要大幅度提高值班补助、临床科室人头奖金额、专家挂号费提成、临床科室医技提成比例、护士优质护理病房补贴，丰富年终各项奖励。
我独创了分配的机制：王氏奖金分配公式：[(M·α+X·β)·γ+J]·δ。包括三要素和四系数。三要素为M（人头奖）、X （效益奖）、J “节支奖”；四系数为α（岗位系数）、β（人力资源系数）、γ（质控系数）、δ（总控系数）。
医院提出精英治院、保精英传帮带。设置60岁以前当行政主任，65岁以前当学术主任，65岁以后当首席教授。提高骨干专家待遇，在职专家给予绩效考核津贴；建立灵活的人才流动机制。
兼顾各方是要统筹兼顾，全面平衡，全院医教研一体，必须考虑科研、教学重要性。要保障整体，以合同制护士收入作为最低收入保障，不低于上年北京市在职职工平均收入水平；合同制员工与正式在编职工做到同工同酬，同提拔同晋升；实施中低级职称人员绩效收入差别补助、提高奖金系数等。
医院的行业知名度提高了，外院参观访问的就相应增多，仅国际部2014年，接待外院参观访问25次，306人次；专家调任其他单位任职，1名院长，4名主任；战略联盟扩大达到90家；社会知名度随之提高，网站点击次数有2380万人次；成为很多外地政府指定在京医疗单位、政府合作单位。
医院成立医疗质量管理处，加强质量管理，实行百分制考核，设立患者回访，实施优质护理，医院认知度增加，出院患者满意度由78.7%增加到94.37%。忠诚度也随之增加，包括情感忠诚度和行为忠诚度，反复就诊患者比例，推荐亲属、朋友就诊比例，复诊患者比例，预约患者比例增加等。
品牌形象、资产提升的同时，医院内涵也提升了，名医增加、名科增强了，目前有卫生部临床重点专科6个，国家中医药管理局重点专科15个，北京市中医诊疗中心5个，北京市重点专科4个，国家中医药管理局重点学科9个；医疗结构得到优化，门诊收入比例增加，特需人次数增加。医院还建立了中医临床研究平台、伦理审查平台、药物临床研究平台和实验研究平台。
品牌的价值在于传播，医院要促进行业知名度向社会知名度转化。在提高核心竞争力的基础上传播；再一个是全员传播的力量，全员要形成一种服务意识和文化。
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